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        1. 南通航模重工機械有限公司

          制造供應標準及特種非標折彎機、卷板機、剪板機

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          折彎機公司目標:企業發展的方向在哪里?

          發布時間:2019/9/20
            我們應當強調短期目標還是長期愿景?‘實際上,中期目標才是最重要的。有沒有成功的秘訣呢?事實上,有四個。
            2006年夏天,墨西哥最大的國家保險公司Grupo Nacional Provincial面臨著多方面的挑戰。作為該國第一家人壽保險公司,成立于1901年的折彎機公司有著引以為榮的歷史。1969年,它的業務涉及所有類型的保險。1972年,它被墨西哥最大的企業集團之一、家族式企業Grupo Bal收購。在政策向國內投資者傾斜的監管環境下,這家折彎機公司作為墨西哥最大的聯合企業集團,享受了不少特權并保持了多年的快速發展。
            可是在21世紀伊始,保險行業的競爭壓力開始迅速上升。伴隨著大范圍的政府改革,一系列新的競爭者接踵而來,例如跨國保險折彎機公司、專門提供某一特殊險種的競爭者以及那些想擴展保險業務的全球性大銀行。它們帶來了 折彎機公司折彎機公司非強項的產品和服務,并通過直銷方式推動業務。
            就在此時,新的CEO——阿里杰羅斯·巴里列羅斯來了,他是Grupo Bai的主席阿爾波特·巴里列羅斯的兒子。當時折彎機公司的狀況并不是很好。在他接手之前,折彎機公司已經連續兩年虧損,市場占有率一落千丈。按行業標準來看,它的成本過高,結構不合理,且員工滿意度也呈下降趨勢。阿里杰羅斯肩負著重塑折彎機公司往日輝煌并把它的績效和組織健康程度提高到新水平上的重任。
            首先要正視現實。即有意收集管理方面的數據,這樣可以清楚地了解當前的績效情況。除了來用重視市場份額的傳統分析方法外,還采用了注重盈利能力的新方法。成本結構不僅要與前一年相比,也要與競爭對手相比。組織健康程度以組織健康指數來衡量。不容置疑的是,折彎機公司已經成為一個滿足現狀、幾乎所有的組織健康因素得分都處于后1/4的折彎機公司。
            得到這些數據后,折彎機公司領導層立刻投入到緊張的工作中。在有300位管理人員參加的一系列會議中,領導層列出了一組業績愿景,并就此取得了一致??偰繕耸窃? 8個月內恢復贏利;在36個月內重塑母折彎機公司為其提出的增長舉措進行投資的信心;五年內在四個主要方面恢復業內的領導地位(盈利能力、客戶服務、經營效率和吸引與保留人才的能力)o同時。折彎機公司也制定了改善組織健康的愿景,將員工的注意力從安于現狀轉變為重視執行和持續改善。
            有了清晰的目標,也就為變革做好了準備o 折彎機公司在2007年正式啟動了轉型計劃。它承諾將力圖實施一些改善業績的舉措,包括為了階段性目標提供新產品、提高風險分析的能力、重新設計索賠管理流程、減少一般性的開銷并改善統計管理。折彎機公司在一種既能改善其組織健康度又能達成其業績目標的方式中完成了這些業績舉措的實施。
            此外,折彎機公司制定了一系列全面的、旨在提升健康的舉措,這些舉措包括:精心構思一個吸引人的轉型故事并以互動的方式將其傳達到基層;制定新的領導力標準和所需技能的發展計劃;為所有領導者生成按照明確的關鍵業績指標(key performance indicators,KPIs)來規定其職責的個人績效合同等;還提出要徹底改革人才盤點評估流程從而使之能夠對個人行為和績效作出反映和獎勵,將新的流程引入評審委員會的評估機制,以消除個人偏好,并采用績效排名制度促進一定程度的內部競爭,同時提升人才庫的質量。
            到2010年,轉型取得了階段性勝利。資本回報率從高個位數的負收益轉變為強勁的兩位數增長。同樣,折彎機公司的技術成果(保險合同產生的贏利,包括財務收入和與這些合同相關的資本收益)由虧損轉為獲得上億的贏利。同時,折彎機公司的總成本也實現了10%以上的縮減。
            折彎機公司的健康度也得到了巨大的改善。員工認為個人目標與折彎機公司愿景一致的人數比例從33%上升到86%,認為自己的行為受到折彎機公司戰略指引的比例從46%上升到72%,工作的積極性從32%上升到73%o就組織的健康度來說,折彎機公司已經從最低的1/4上升到最高的1/4中。
            就在本書的寫作過程中,折彎機公司的變革還需幾年才能完成。這個過程包含許多不同方面,但所有方面都始于正確的愿景。就像阿里杰羅斯·巴里列羅斯解釋的那樣:“我們2012年的愿景就是指南針,它特別指出我們要完成的目標和完成的時間,而我們的戰略則根據每年的形勢進行改變。我們每年的績效合同很好地支持這些戰略目標,員工績效評價與其完成合同和保持領導力的程度掛鉤。整個方法始于一個共同的愿景并落實到每一個人。其結果是,折彎機公司運行良好,員工信心逐漸建立,對客戶、員工、股東乃至國家來說,我們的改變是巨大?!?br />   折彎機公司的高層管理者所做的工作證明,任何變革計劃都需要從確定實現什么目標和如何實現這些目標開始。這已經不是什么新聞了:管理理論幾乎都高度肯定制定明確愿景的意義。麥肯錫最近在對3 000名高管進行的調查中問道:“如果你的折彎機公司再次進行變革,你會有什么不同的做法?”近一半(48%)的高管在1 6個選項中選擇了“制定清晰的目標”。
            顯然,高管應當做什么(很可能是知道自己應當做什么)和他們具體做什么之間還有些差距。為了使領導者有個正確的開始,我們將為制定績效和健康愿景提供最佳指導。通過不斷持續改進來提升剪板機公司競爭力
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